Программа инновационного развития



 Источники и методы поиска, стратегии и проблемы инноваций 

Банк инновационных идей для образования и медицины,
науки и техники,
управления и строительства
 




Инновация не обязательно должна быть технической и вообще чем-то вещественным. Мало технических инноваций могут соперничать во влиянии с таким изобретением как продажа в рассрочку. Она буквально преображает экономику.
Считается, что японцы — не новаторы, а имитаторы. Действительно, они пока дали мало технических и научных новшеств. Их успех был основан на социальной инновации.
    Технологию можно импортировать по низкой цене и с минимумом культурного риска. Институты, напротив, чтобы расти и процветать, нуждаются в культурных корнях. Японцы приняли сто лет назад обдуманное решение сконцентрировать усилия на социальных инновациях и имитировать, импортировать и адаптировать технологические инновации — все это принесло им ошеломляющий успех. 
То, что иногда именуется творческой имитацией, есть вполне респектабельная и часто очень успешная предпринимательская стратегия.
Инновация, стало быть, есть скорее экономический и социальный, чем технический термин. Она может быть определена так, как Ж.Б.Сэй определял предпринимательство — как изменение отдачи ресурсов. Или, как сказал бы современный экономист, в терминах спроса, а не предложения, то есть как изменения в ценности и удовлетворенности, получаемых из ресурсов потребителем.
Систематическая инновация, поэтому, состоит в целенаправленном организованном поиске изменений и в систематическом анализе тех возможностей, которые эти изменения могут дать для экономической или социальной инновации.
Как правило, такие изменения уже произошли, или происходят. Подавляющее большинство успешных инноваций эксплуатирует изменения.
При составлении программы инновационного развития вашего предприятия Вы обязаны проводить систематические исследования областей изменения в вашей и близких нишах рынка, которые как правило, определяют предпринимательские возможности. 
Конкретно, систематическая инновация означает мониторинг семи источников новаторских возможностей.
Первые четыре источника лежат в пределах предприятия. Поэтому они видны прежде всего людям, работающим в данном секторе или отрасли. Это, в основном, симптомы. Но это высоко надежные индикаторы изменений, уже случившихся или таких, которые можно заставить случиться с небольшими усилиями.
Эти четыре источника:
— Неожиданное событие: неожиданный успех, неожиданная неудача, неожиданное внешнее событие;
— Несоответствие, несовпадение (incongruity): между реальностью как она есть и ее отражением в наших мнениях и оценках;
— Инновация, основанная на потребностях производственного процесса;
— Изменения в структуре отрасли или рынка, захватившие всех врасплох.
Вторая совокупность источников, из трех элементов, включает изменения за пределами предприятия или отрасли, а именно, в социальной, политической, интеллектуальной среде:
— Демографические изменения;
— Изменения в восприятии и настроениях потребителей;
— Новое знание, научное и ненаучное.

Все эти источники перекрывают друг друга, но порядок их перечисления не произволен. Они перечислены в порядке убывания надежности и предсказуемости. В противоположность почти всеобщему убеждению, новое знание — особенно научное знание — наименее надежный и наименее предсказуемый источник успешных инноваций. Напротив, анализ таких вещей как неожиданный успех или неудача позволяет сильно снизить риск и неопределенность. Инновации, возникающие из него, имеют, как правило, наименьшие лаги между началом предприятия и его измеримыми результатами — успехом или неудачей.

Первый источник инноваций: неожиданное событие


а) Неожиданный успех
Нет области, которая предлагала бы более богатые возможности для успешной инновации, чем неожиданный успех. Нет области, в которой инновационные возможности были бы связаны с меньшим риском, а их осуществление менее трудоемко. Однако неожиданным успехом почти всегда пренебрегают, хуже того, руководство склонно его энергично отталкивать.
Дело в том, что руководству трудно примириться с неожиданным успехом. Это требует решимости, конкретных политических мер, способности глядеть в лицо реальности и смирения, позволяющего сказать: "Мы были неправы".
Все мы склонны верить, что любая деятельность, продолжавшаяся достаточно долго, будет продолжаться вечно. Все, что противоречит такому выдуманному нами "закону природы", будет отвергаться как неразумное, нездоровое и явно ненормальное.

Некоторые сталелитейные компании Америки в 70х гг. приняли новые сталелитейные заводы (mini-mills) в штыки. Сталелитейщик, который потратил жизнь на совершенствование традиционного процесса выплавки стали, привык к огромным заводам, сам он — сын сталелитейщика (как многие руководители американских металлургических фирм), воспринимает все, кроме "Большой стали", как нечто странное, чуждое, угрожающее. Нужно сделать над собой усилие, чтобы распознать в угрозе собственные богатейшие возможности.
В большинстве организаций высшее руководство вырастает, как правило, занимаясь одной областью, выполняя одну функцию. Здесь они чувствуют себя уверенно. Всем прочим пусть занимаются другие.

 Неожиданный успех может вызывать раздражение. Положим, компания упорно совершенствовала и модернизировала некий избранный продукт — "флагман" компании, символ качества, лицо фирмы. В то же время фирма с неохотой тащит на себе совершенно, по общему мнению, бессмысленную модификацию устаревшего и низкокачественного продукта. Это делается только потому, что один из ведущих сбытовиков компании выступал за этот продукт, либо важный клиент, которому нельзя было отказать, его заказывал. Никто не ожидает, что он будет хорошо продаваться, в сущности, никто не хочет этого. И затем эти "отбросы" захватывают рынок, отнимая даже продажи, которые планировались для престижных, "качественных" продуктов. Все возмущаются этим "кукушкиным сыном", всем обидно за продукты, на которые было потрачено столько времени и энергии. 

Одна швейцарская фармацевтическая фирма является сегодня ведущим поставщиком лекарств для ветеринарии, хотя сама не разработала ни одного из них. Компании, разработавшие эти лекарства, отказались обслуживать ветеринарный рынок. Лекарства (в основном, антибиотики) разрабатывались, разумеется, для лечения болезней человека. Когда ветеринары обнаружили, что они отлично лечат животных и начали присылать заказы, производители вовсе не выразили восторга. Одни просто отказались снабжать ветеринаров, другим не хотелось вносить необходимые модификации, менять расфасовку и т.п. Директор одной ведущей компании заявил, что применение нового антибиотика в ветеринарии — "профанация благородного лекарства". Когда швейцарцы обратились к этому и другим директорам, они получили лицензии на использование новых лекарств в ветеринарии дешево и без труда. Производители были рады избавиться от столь непрестижного успеха.
Затем началось давление в пользу снижения цен и жесткое государственное регулирование производства лекарств. Это сделало производство ветеринарных медикаментов самым прибыльным сектором фармацевтической промышленности. Но эти прибыли получили не те компании, которые первыми разработали лекарства.
Еще чаще неожиданный успех попросту не замечают. Никто не обращает на него никакого внимания. Стало быть, никто его и не использует. Неизбежный результат: приходит конкурент и пожинает плоды.


Один ведущий производитель медицинского оборудования начал производство новых приборов для биологических и клинических исследований. Приборы пошли хорошо. Затем внезапно начали поступать заказы от промышленных и университетских лабораторий. Никто никому об этом не сказал, никто ничего не заметил, никто не понял, что, по чистой случайности, компания создала продукцию для множества хороших покупателей за пределами первоначального рынка. Ни одного сбытовика не послали к новым покупателям, не создали нового подразделения. Через 5-7 лет новые рынки захватила другая фирма. И благодаря объему сбыта, который создавали новые покупатели, пришелец вытеснил прежнего лидера и с больничного рынка, снизив цены и улучшив обслуживание.
Одна из причин слепоты в том, что традиционные системы отчетности умалчивают о неожиданных успехах, тем более, не привлекают к ним внимание менеджмента.
Практически в каждой фирме составляются ежемесячные или квартальные отчеты. Начинаются они с перечня областей, где результаты оказались ниже ожидаемых. На периодических совещаниях обсуждаются трудности. Никто даже не заглядывает в области, где дела идут лучше, чем ожидалось. А если неожиданный успехнельзя выразить количественно (как, в только что упомянутом случае, где открылись новые рынки), цифры вообще не покажут ничего неожиданного.

Использование возможностей инновации, вызванных неожиданным успехом, требует анализа. Неожиданный успех — это симптом. Но симптом чего'? Быть может, всего лишь симптом узости нашего кругозора и ограниченности наших знаний. В случае с фармацевтическими фирмами, эти последние обнаружили симптом своего непонимания масштабов и важности животноводства в современном мире, незнания факта, что спрос на животные белки после Ц мировой войны резко возрос, а с ним — уровень профессиональных знаний животноводов.


Неожиданный успех медицинских лабораторных приборов в промышленных лабораториях был симптомом исчезновения разницы между пользователями, которые, почти столетия составляли сепаратные рынки, со своими специфическими требованиями. Компания не поняла, что дело даже не в том, что новое семейство приборов нашло дополнительных покупателей. Неожиданный (и отвергнутый) успех был симптомом конца той рыночной ниши, которую компания занимала на рынке медицинского оборудования. В итоге фирма, тридцать-сорок лет успешно определявшая свой бизнес как конструирование, производство и сбыт медицинского лабораторного оборудования, была вынуждена переориентироваться на изготовление лабораторного оборудования вообще и создать мощности для конструирования, производства, распределения и обслуживания за пределами первоначального поля деятельности. Однако к тому времени большая часть рынка была потеряна навсегда.

Таким образом, неожиданный успех не просто дает возможности для инновации — он требует инновации. Он заставляет нас спрашивать: какие фундаментальные изменения нужны в определении нашего бизнеса? нашей технологии? нашего рынка? Если эти вопросы поставлены, неожиданный успех откроет, вероятно, наиболее выгодные и наименее рискованные из всех инновационных возможностей.

ИБМ стала тем, чем является, благодаря использованию неожиданного успеха. Это, произошло дважды. В начале 30х годов фирма едва не потерпела крах. Все средства были потрачены на создание первой электромеханической счетной машины для банков. Но банки в период Великой депрессии не хотели покупать новое оборудование. Уже тогда ИБМ взяла за правило не увольнять работников в плохие времена, поэтому приходилось работать на склад.
В момент, когда крах казался уже неминуемым, основатель ИБМ Томас Уотсон оказался на званом обеде рядом с некоей дамой. Услышав его имя, дама спросила: "Вы мистер Уотсон из ИБМ? Почему ваш отдел сбыта не хочет показать мне вашу машину?" Зачем даме нужна была машина, Уотсон и представить себе не мог. Ситуация не прояснилась и тогда, когда дама представилась как директор Нью-Йоркской публичной библиотеки. Уотсон ни разу в жизни не был в публичной библиотеке. Тем не менее, на следующее утро он явился туда к открытию.
В те дни библиотеки получали крупные государственные субсидии. Через два часа Уотсон оформил заказ, достаточный, чтобы выплатить зарплату за следующий месяц. Фирма была спасена.
  Пятнадцать лет спустя ИБМ сконструировала один из первых компьютеров. Как и другие американские компьютеры, он предназначался исключительно для научных целей. В сущности, ИБМ занялась компьютерами в основном из-за интереса Томаса Уотсона к астрономии. Впервые выставленный в витрине ИБМ на Мэдисон авеню в Нью-Йорке, компьютер собирал толпы зевак — он был запрограммирован на вычисление прошлых, настоящих и будущих фаз луны. 
Но затем деловые предприятия начали покупать это "чудо науки" для самых тривиальных целей, вроде расчета зарплаты. "Юнивак", имевший самый совершенный и наиболее приспособленный для целей бизнеса компьютер, не хотел опошлять свое научное чудо, снабжая бизнесменов. Зато ИБМ, столь же удивленная новым спросом на компьютеры, среагировала сразу. В четыре года она достигла лидерства на рынке, хотя еще целое десятилетие ее компьютеры оставались хуже компьютеров "Юнивак". ИБМ была готова удовлетворять потребности делового мира на его условиях — например, обучать программистов для деловых предприятий.
Конечно, нельзя полагаться на случайности, ждать, пока соседка по столу выразит неожиданный интерес к вашей неудачливой продукции. Поиск должен быть организованным.


Прежде всего, неожиданный успех должен быть замечен. Он должен отражаться в информации, которую получает менеджмент.

Программа инновационного развития должна использовать найденные Вами ответы на следующие вопросы: 
— если мы используем успех, что это нам даст?
— куда это нас приведет?
— что нужно сделать, чтобы превратить его в возможность?
— как это сделать?
Это означает, что нужно выделить время на обсуждение неожиданных успехов, а также выделить специальных людей, чтобы проанализировать успех и продумать возможность его эксплуатации.
Неожиданный успех предъявляет требования, и к ним нужно отнестись серьезно. Прежде всего, он требует лучших людей, а не кого попало. Ибо возможности здесь бывают очень значительными. Этот пункт один из самых быстрых, в смысле отдачи от вашей программы инновационного развития.

б) Неожиданная неудача
  Неудачи, в отличие от успехов, не могут быть отвергнуты и редко проходят незамеченными. Но как симптомы возможностей неудачи воспринимаются еще реже. Конечно, большинство неудач — всего лишь результат грубых ошибок, алчности, некомпетентности в планировании или в исполнении. Но если проект терпит неудачу, невзирая на тщательное планирование и добросовестное исполнение, такая неудача часто говорит о скрытых изменениях, а стало быть — о возможностях.
Предпосылки, на которых были основаны проект продукта или услуги, конструкция или рыночная стратегия, могут более не соответствовать реальности. Быть может, покупатели изменили свои ценности и предпочтения, Быть может, однородный рынок раскололся на два сектора и каждому требуется что-то специфическое. Любое изменение подобного рода дает возможность для инноваций.
Здесь нужен, прежде всего, не анализ, а наблюдения. Нужно выйти за ворота предприятия, оглядеться и прислушаться. В окружающей среде произошло что-то важное.
Столь же важно не пропустить неожиданное событие у поставщика или у клиента. Рост "Макдональдс" начался с того, что Рэй Крок, основатель фирмы, обратил внимание на неожиданный успех одного из клиентов. Фирма поставляла машинки для молочных коктейлей мелким провинциальным закусочным. Однажды Крок заметил, что клиент из далекого калифорнийского городка заказал в несколько раз больше, чем этот городок мог вместить. Крок отправился туда и обнаружил старика, который, в сущности, радикально усовершенствовал технологию быстрого приготовления пищи, систематизирован ее. Крок купил его закусочную и построил миллиардный бизнес, опираясь на неожиданный успех первоначального владельца.
Важен также неожиданный успех или неудача конкурента. В любом случае к такому событию нужно отнестись серьезно — это симптом инновационных возможностей. Анализа недостаточно. Необходимы наблюдения. В сущности, предпринимателю даже не обязательно понимать, почему реальность изменилась. Важно установить факт изменения. Если изменение имеет место, оно уже является источником успешных инноваций. В вашей программе ииновационного развития предприятия наблюдения за такими процессами должно быть прописано отдельной, важной строкой.

в) Неожиданное внешнее событие
До сих пор мы обсуждали неожиданные события в деятельности предприятия или отрасли. Но внешние события, не отраженные в информации, опираясь на которую менеджмент управляет организацией, зачастую еще важнее, чем внутренние.
Пример — ИБМ и персональный компьютер.
Еще в семидесятых годах все менеджеры и инженеры знаменитой фирмы были согласны в одном: будущее принадлежит мощному централизованному компьютеру с периферийными терминалами. Все остальное, как мог убедительно объяснить любой инженер ИБМ, слишком дорого и неэффективно. Фирма сосредоточила усилия и ресурсы на поддержании лидерства на рынке больших компьютеров.
Затем, в середине 70х годов, ко всеобщему удивлению малыши 10-11 лет начали играть в компьютерные игры. Их отцам потребовались собственные конторские или персональные компьютеры, то есть маленькие изолированные ЭВМ куда меньшей мощности, чем самые маленькие из существующих. Все неприятности, которые предсказывала ИБМ, начались немедленно. Изолированные машины стоили во много раз дороже, чем терминалы, и имели куда меньшую мощность, моделей и программ появилось столько и столь мало они были совместимы друг с другом, что сфера обслуживания и ремонта погрузилась в хаос. Но это, по-видимому, не беспокоило покупателей. Напротив, всего за пять лет — с 1979 по 1984 — рынок персональных компьютеров достиг годового объема продаж в 15-16 млрд.долларов. Большим компьютерам на это понадобилось тридцать лет.
ИБМ могла бы пренебречь новыми событиями. Вместо этого, еще в 1977 г., когда во всем мире персональных компьютеров было продано всего на 200 миллионов долларов (а традиционных на 7 миллиардов), фирма уже создала несколько целевых групп, которые, конкурируя друг с другом, конструировали персональные компьютеры для ИБМ. В результате фирма выпустила свой первый ПК в 1980 г., как раз, когда началось взрывное расширение рынка. Три года спустя, в 1983, ИБМ стала мировым лидером и на этом новом рынке.

Питер Друкер пишет, что обсуждая эти события с людьми из ИБМ, всегда задавал один и тот же вопрос: как получилось, что именно ИБМ увидела в новых событиях возможность, несмотря на то, что все в ИБМ были совершенно уверены, что все это невозможно и бессмысленно? И всегда он получал один и тот же ответ: именно потому, что мы знали, что все это невозможно и бессмысленно, спрос на ПК вызвал глубокий шок.
  Мы поняли, что все, на чем мы основывали свою политику, все, в чем мы были абсолютно уверены, пошло прахом. Мы поняли, что должны перестроиться и воспользоваться событиями, которые, как мы знали, не могли произойти — и все же произошли. 
Ясно, что речь идет не о всяком неожиданном внешнем событии. Оно должно давать возможность применить существующие в фирме знания и опыт в несколько иной области. Это требует инноваций в продукции, в сбыте и обслуживании. Речь идет не о диверсификации, но о расширении своего поля деятельности.
Использовать неожиданное внешнее событие, повидимому, легче всего существующим крупным предприятиям. Вероятно, здесь руководству легче видеть "общую картину". Кроме того, разве могла бы маленькая фирма позволить себе создать, как ИБМ, целых четыре целевых группы первоклассных конструкторов и инженеров для разработки нового направления?

По-видимому, неожиданное внешнее событие — как раз та область инноваций, где крупным предприятиям при составлении программы инновационного развития предлагаются наибольшие возможности с наименьшим риском. В этой области особенно важно экспертное знание и способность мобилизовать значительные ресурсы. 
Однако крупные размеры — не гарантия успеха. Американские конкуренты ИБМ — мощные предприятия с миллиардными оборотами. Но никто из них не сумел использовать рынок персональных компьютеров — они были слишком заняты борьбой с ИБМ.
Возможность, иными словами, требует постоянного организованного поиска и инновационного управления. Современный финансово-экономический кризис без сомнения оказался для многих таким неожиданным событием. Для Вас это должно стать дополнительным стимулом к разработке программы инновационного развития вашего предприятия.


Второй источник инноваций: несоответствие

Несоответствие (incongruity) — это расхождение, диссонанс между тем, что есть, и тем, что "должно быть", между реальностью и представлениями о ней. Если воспользоваться геологическим термином, можно сказать, что несоответствие говорит нам о скрытом "разломе". Такой разлом — приглашение к инновации. Он создает нестабильность, в которой очень небольшие усилия могут сдвинуть огромные массы и перестроить целые социальные и экономические структуры. Однако несоответствия, как правило, не проявляются в цифрах и документах, которые получают менеджеры. Это вещи скорее качественные, чем количественные.

Как и неожиданные события, несоответствия — симптом изменений: либо тех, что уже произошли, либо тех, которые можно вызвать. Изменения, скрытые за несоответствиями, происходят внутри данной отрасли, рынка, производственного процесса. Но, хотя они находятся прямо перед глазами работников данной отрасли, их редко замечают. Их принимают как данность. "Так всегда было".

Есть несколько видов несоответствий:
— несоответствие между экономическими реальностями отрасли;
— несоответствие между реальным положением в отрасли и представлениями о нем;
— несоответствие между ориентацией отрасли и ценностями ее потребителей;
— внутреннее несоответствие в ритме или логике технологических процессов.
а) Несоответствие экономических реальностей
Если спрос на продукт или услугу устойчиво растет, прибыли также должны постоянно расти. Легко пожинать прибыль в условиях постоянно растущего спроса, волна сама ее приносит. Но недостаточная прибыльность в такой отрасли говорит о несоответствии между экономическими реальностями.
Как правило, речь идет о масштабных явлениях, захватывающих целую отрасль или сектор. Поэтому здесь имеется крупный шанс для небольшого, но точно нацеленного предприятия. Обычно новатор, эксплуатирующий несоответствие такого рода, может рассчитывать на длительный период свободы действий. Крупные предприятия отрасли нескоро осознают, что у них появился новый и опасный конкурент. Они так заняты попытками преодолеть разрыв между повышением спроса и падением прибыли, что едва замечают, что кто-то нашел себе другое занятие-занятие, дающее результаты.

Мы можем не понимать, почему повышение спроса не дает роста прибылей. Но это не очень существенно, Несоответствие между экономическими реальностями — это призыв к действию.
Современный сталелитейный завод ("mini-mill") — хороший пример инновации, использовавшей несоответствие между экономическими реальностями отрасли.
С начала 20х годов до начала 70х спрос на сталь устойчиво возрастал. Однако традиционные металлургические комбинаты давали хорошую прибыль только в военное время. В мирные времена результаты всегда были более чем скромными. 
Причина давно известна. При традиционной технологии даже минимальное расширение производства для удовлетворения растущего спроса требует огромных инвестиций и очень медленно окупается. Однако не расширять производство — значит потерять долю на рынке и потерять навсегда. Далее, традиционный процесс, где нагрев и охлаждение повторяются четыре раза, крайне неэкономичен.
В течение многих лет всем было ясно, что первая же инновация, смягчающая эти врожденные пороки, резко снизит затраты. Именно это сделал "mini -mill Правда, это тоже не маленький завод, но все же он в шесть-десять раз меньше самого маленького традиционного комбината. Поэтому при небольшом приросте спроса его можно построить быстро и дешево. Сырьем вместо железной руды служит металлолом, нагрев делается только единожды, а конечная продукция специализирована — лист, сортовой прокат или пруток. И если традиционный процесс отличается высокой трудоемкостью, то мини-завод нового типа можно автоматизировать. Норма затрат уменьшается более чем наполовину.
В США сталелитейные компании, правительства штатов, профсоюзы боролись с мини-заводами долго и упорно. Все было тщетно. Новые заводы захватывают рынок, а комбинаты погружаются в необратимый упадок.

Здесь нужно заметить, что так бывает не всегда. Ситуация в бумажной промышленности аналогична ситуации в традиционной металлургии: растущий спрос и жалкие прибыли. Но мини-технология, по-видимому, пока не создана.

б) Несоответствие между реальностью и представлениями о ней
Когда работники отрасли опираются на ошибочные предпосылки, неверно представляют себе реальность, их усилия будут неверно направлены. Они сосредоточат их в областях, где результатов не существует. Налицо неадекватность поведения, предлагающая возможности для успешной инновации любому, кто обратит на нее внимание.
Лучший пример — старая рабочая лошадка мировой торговли: океанское грузовое судно. 
  Сорок лет назад думали, что оно доживает последние дни. По прогнозам, все, кроме объемных грузов, переходило к авиации. Цены на фрахт стремительно росли, простои в перегруженных портах все удлинялись. Это, в свою очередь, усугубляло перегруженность складов, поскольку суда не могли подойти к пирсам для погрузки. 
Причина лежала в неверной направленности усилий. Судостроение многие годы пыталось совершенствовать суда, делая их более быстроходными и экономичными. Усилия были сосредоточены на экономике судна в рейсе.
Но корабль — капитальное оборудование, а для всякого капитального оборудования наибольшие затраты — это затраты, вызванные простоями, когда налоги приходится платить, а оборудование не работает. Вся отрасль знала, разумеется, что главные затраты — это налог на имущество. Тем не менее, все старались понизить затраты, которые и без того были низки — затраты на работающее оборудование.
Решение было крайне простым: разделить погрузку на две операции. Грузы пакуются в стандартные контейнеры на суше, где достаточно места, а упаковку можно провести заранее, пока судно еще на пути к порту. Все, что остается — разгрузить и вновь разместить в трюмах стандартно упакованный груз. Так родились контейнеровозы и суда со специальными устройствами для быстрой погрузки (roll-on, roll-off ships).

Результаты простейшей инновации были ошеломительными. За тридцать лет объем морских перевозок возрос в пять раз. Суммарные затраты упали на 60 процентов. Время стоянки удалось во многих случаях сократить на три четверти — а с ним и перегрузку портовых мощностей.
Всегда, когда серьезные, сосредоточенные усилия не улучшают, а ухудшают положение, они, по всей вероятности, неверно направлены. Смена области приложения сил даст большую отдачу легко и быстро.
В сущности, эксплуатация несоответствия между реальностью и представлениями о ней редко требует каких-то выдающихся прорывов. Создание контейнеровоза потребовало всего лишь небольшой адаптации методов, давно уже применявшихся на железных дорогах.
  Несоответствия такого рода обычно характерны для целой отрасли. Решение, однако, должно быть скромным и простым, точно нацеленным и высоко специфичным. 

в) Несоответствие между ценностями покупателя и представлениями о них
    Японские радиопромышленники в свое время были уверены, что японские бедняки не могут позволить себе такую роскошь, как телевизор. Между тем, бедняки в США и Западной Европе уже показали, что телевидение удовлетворяет запросы, имеющие мало общего с традиционной экономикой домашнего хозяйства. Для бедняков телевизор стал окном в новый мир, порой в новую жизнь.. 

Хрущев в свое время не понял, что собственный автомобиль — не просто вещь. Во время визита в США в 1956 г. он заявил, что советские люди никогда не захотят иметь автомобили — дешевые такси гораздо удобнее. Между тем, любой подросток мог бы объяснить ему, что "колеса" — не транспортное средство, но свобода, мобильность, власть, романтика. И ошибка Хрущева создала одну из широчайших "предпринимательских возможностей на советский лад" — нехватка машин вызвала к жизни громаднейший черный рынок.

Сейчас многие ещё не понимают, что создание сайта и его продвижение может радикально улучшить ваши позиции на рынке. И главным на вашем сайте должен стать продающий текст, увеличивающий конверсию сайта.
  Потому, что большинство, создаёт сайты не для посетителей, а для себя, описывая, какая мы хорошая во всех отношениях компания, вместо того, чтобы ориентироваться на покупателя, давая ему необходимую информацию в удобной форме, и, тем самым, стимулируя его к совершению покупки.

Это крупные, глобальные примеры, но они отражают широко распространенное явление. Дело в том, что за несоответствием между реальностью и ее восприятием всегда скрывается интеллектуальное высокомерие и догматизм. "Я лучше знаю, что бедняки могут себе позволить...", "Всякий марксист знает, что люди ведут себя согласно экономической рациональности...". Вот почему несоответствия этого рода так легко используются новаторами: им никто не мешает.

    Несоответствия между реальностью и ее восприятием, вероятно, наиболее распространенный феномен. Производители и поставщики почти всегда плохо понимают, что именно потребитель в действительности покупает. Чтобы успешно делать любое дело, к нему нужно относиться всерьез. Люди, производящие косметику, должны верить в нее, иначе они начнут выпускать дрянь и растеряют покупателей. Однако женщина покупает не косметику. Она покупает привлекательную внешность. Ожидания и ценности производителя и потребителя всегда отличаются друг от друга. Это отражается в типичных жалобах производителей на то, что покупатель ведет себя "иррационально" и "не желает платить за качество".

 г) Несоответствия в рамках производственного процесса
    В конце пятидесятых годов менеджер по сбыту одной фармацевтической фирмы решил открыть собственное дело. Он начал поиски несоответствий, несопряженности в медицинской практике и нашел возможность почти сразу же. Одна из самых распространенных хирургических операций — удаление катаракты. Операция давным-давно отработана до автоматизма. Но в ней есть фаза, когда нужно обрезать лигатуру, перевязать сосуд и возникает риск опасного кровотечения. В 99 случаях из ста все обходится благополучно, и все же этот момент всегда беспокоит хирургов. Сбивается ритм операции, возникает тревога. Самые опытные хирурги побаиваются этой недолгой процедуры. 
Новоиспеченный предприниматель без большого труда обнаружил, что еще в 1890 г. был выделен энзим, который вызывает почти мгновенное рассасывание данной лигатуры. Только тогда никто не знал, как сохранить этот энзим в холодильнике больше нескольких часов. Однако за 70 лет техника хранения сильно ушла вперед. После нескольких месяцев экспериментов был найден способ длительного хранения энзима. Через несколько лет все глазные хирурги мира пользовались новым патентованным средством.
Подобные несоответствия легко обнаружить. Потребители их всегда осознают. Недостает людей, которые готовы выслушать потребителей, заняться их проблемами всерьез и получить возможность для инновации легкой и высоко эффективной.

    В этой сфере есть, однако, одно ограничение. Несоответствия такого рода обычно видны только практикам в данной области. Человек, знакомый с ней только поверхностно, вряд ли сумеет распознать и использовать имеющуюся возможность.

Все выявленные вами несоответствия следует принимать во внимание реализуя вашу программу инновационного развития.

Третий источник инноваций: потребности процесса


Возможность есть источник инновации — так можно охарактеризовать лейтмотив предыдущих разделов. Но, как говорит старая поговорка, "необходимость — мать изобретения". В отличие от них, в примерах, приводимых в данном разделе, инновация начинается не с события во внешней или внутренней среде, но с задачи. Речь, как в нашем последнем примере, идет о совершенствовании уже существующего процесса, о замене слабого звена, о перестройке старого процесса с помощью новых знаний. Иногда нужно добавить всего одно звено, чтобы процесс стал, наконец, возможным.


Проблема не всегда в технологическом несовершенстве. Потребность в инновации могут вызвать демографические изменения, В девятисотых годах один статистик из "Белл телефон" построил две кривые. Одна отражала проекцию роста населения США на пятнадцать лет вперед, вторая — рост потребности в телефонистках. Проекции показали, что при сохранении переключения вручную к 1925 г, каждой американке в возрасте от 16 до 60 лет придется работать на телефонной станции. Два года спустя инженеры "Белл" построили и запустили в эксплуатацию первую АТС.
Технологическое несовершенство и демографические изменения — быть может, наиболее общие причины возникновения "потребностей процесса". Но есть другая категория, куда более трудная и рискованная, но, во многих случаях, значительно более важная: то, что теперь называют "программными исследованиями" (в отличие от традиционных "фундаментальных исследований"). В процессе имеется слабое звено, оно определено, ясно видно и остро чувствуется. Но, чтобы его усилить, требуется значительный объем новых знаний.
Так, только к середине 80х годов прошлого века было накоплено знание, позволившее Джорджу Истмену, основателю "Кодак", заменить тяжелые стеклянные фотопластинки целлюлозной пленкой и сконструировать для нее легкую фотокамеру. Через десять лет "Истмен Кодак" завоевала мировое лидерство в фотографии, которое сохраняет по сей день.


Потребность должна быть ясной и отчетливой, затем нужно произвести новое знание. Так, Эдисон в свое время понял, что "недостающим звеном" в грядущем расцвете электроэнергетики была электрическая лампа. Он начал работу и создал лампу за два года.
Слова "программные исследования" звучат громко. Для многих они ассоциируются с полетом на Луну или с поиском вакцины против СПИДа. Однако, наиболее успешно они применяются в малых и четко определенных проектах — чем меньше и точнее сфокусированных, тем лучше.


В середине 60х годов началась стремительная автомобилизация Японии. Государство лихорадочно улучшало дорожные покрытия, но дороги остались теми же — со слепыми поворотами, неожиданными перекрестками и т.п. Количество несчастных случаев, особенно по ночам, резко возрастало. Перестройка дорожной сети отняла бы двадцать лет. Призывы ездить осторожнее, как всегда, ничего не давали.


Молодой японец Тамон Иваса воспринял этот кризис как деловую возможность. Он спроектировал новый дорожный отражатель, способный отражать свет приближающихся машин во всех направлениях. Правительство установило сотни тысяч новых отражателей. Количество несчастных случаев упало на две трети.
Эти примеры показывают, что успешные инновации, основанные на потребностях процесса, требуют пяти основных критериев:
— законченного, самодостаточного процесса;
— наличия одного слабого или недостающего звена;


— ясного определения цели;
— ясного определения спецификаций решения;
— широкого понимания, что "это нужно делать лучше", то есть высокой восприимчивости потребителя.
Нужно, однако, сделать несколько предостережений.
1. Потребность должна быть понята, а не просто ощущаться. Иначе нельзя будет определить спецификации решения.
Например, все школьники мира испытывают трудности с математикойю Не более 20 процентов школьников усваивают ее легко. Однако в каждой стране, в каждом поколении появляется гениальный учитель, у которого даже неодаренные дети понимают математику. Но никому никогда не удается воспроизвести его методику. Потребность ощущается достаточно остро, но мы не понимаем проблему. А, не понимая проблемы, мы не можем найти правильное решение. 
2. Мы можем понимать процесс, но не иметь знаний для решения. Уже сто лет множество профессионалов усердно и тщетно работают над удешевлением процесса изготовления бумаги. Задача известна: полимеризация молекулы лигнина. Но нам не хватает каких-то знаний.
3. Решение должно соответствовать способу, которым люди привыкли выполнять работу. В свое время казалось, что базы данных будут иметь у юристов большой успех. Они постоянно жаловались, что разбираться в хаосе законов и постановлений становится все труднее. Но когда базы данных появились, их долго не желали приобретать. Юристы, по традиции, гордились своей памятью и умением находить нужную информацию. С появлением баз данных процесс стал слишком легким. Профессионалы почувствовали себя как бы ненужными.

Итак, когда потребность процесса обнаружена, ее надо проанализировать на основании пяти указанных выше критериев, а затем проверить, удовлетворяет ли она условиям трех ограничений. Понимаем ли мы, в чем состоит потребность? Имеются ли знания, необходимые для ее удовлетворения? Соответствует ли решение привычкам и ценностям потребителей?

Ответом на некоторые вопросы (правильным и действенным ответом) может стать использование вами важнейшего принципа непрерывности, на котором основана вся общая теория взаимодействий.

Четвертый источник инноваций: изменения в отраслевых и рыночных структурах

Структура многих отраслей и рынков порой остается неизменной десятки лет и кажется совершенно незыблемой. Так, на мировом рынке табачных изделий за последние 70 лет появилась всего одна новая группировка — южноафриканцы. Крупных производителей электроаппаратуры за столетие появилось всего два: "Филипс" в Голландии и "Хитачи" в Японии. "Сирс, Робак" доминировала в американской розничной торговле с 20х до середины 60х годов. Отраслевые и рыночные структуры могут показаться частью природного, навеки установленного порядка.


На деле, однако, они чрезвычайно хрупки. Порой они рассыпаются от малейшего толчка. Когда такое случается, все предприятия отрасли срочно должны действовать. Придерживаться прежней стратегии крайне опасно. В лучшем случае фирма потеряет лидерство, а такие потери почти никогда не удается восполнить. Вместе с тем, изменения в отраслевой и рыночной структуре предлагают возможность для инноваций.


Такие изменения требуют от каждой фирмы предпринимательской инициативы. Каждая компания должна вновь спросить себя: в чем состоит наш бизнес? И каждая должна будет дать иной, а главное — новый ответ на этот вопрос.
Можно указать четыре надежных, хорошо заметных показателя грядущих перемен.

1. Самый надежный и самый заметный из них — быстрый рост отрасли. Если отрасль растет значительно быстрее, чем численность населения или экономика в целом, можно с высокой достоверностью предсказать, что ее структура резко изменится — самое позднее в тот момент, когда объем выпуска удвоится. Существующая практика все ещё приносит успех, поэтому никто не склонен с ней расставаться. Однако она стремительно стареет. Этого не хотели признать такие фирмы, как "Ситроен" или "Белл Телефон" — и были побиты на своих собственных рынках.

2. К тому времени, как растущая отрасль удваивает объем, она, как правило, перестает адекватно понимать и обслуживать рынок. Традиционное деление рынка на сегменты более не отражает реальность — оно отражает историю. Однако, отчеты и статистика еще отражают традиционные оценки рынка. В этом — объяснение успеха многих новаторов.
В середине 60х годов структура американского здравоохранения начала быстро меняться. Трое молодых людей, работавших тогда помощниками менеджеров в крупной больнице на Среднем Западе, решили, что возникает возможность начать собственный, новаторский бизнес. Больницы, по их мнению, все больше нуждались в новой системе хозяйственных услуг: кухня, прачечная, уборка, ремонт и проч. Они систематизировали работу в этой области. Затем они предложили ряду больниц контракт, по условиям которого новая фирма брала на себя эти услуги. Вознаграждение должно было составлять процент от возникающей экономии средств. Двадцать лет спустя объем операций фирмы составил около миллиарда долларов в год.
Молодые люди заметили, что больницы стали настолько крупными и сложными, что традиционное обслуживание больничного хозяйства становится все труднее и дороже.

3. Другой признак, почти наверняка указывающий на приближение структурных изменений — это конвергенция технологий.
Пример — местный коммутатор для больших конторских зданий и учреждений. Почти все научно-технические разработки в этой сфере были сделаны "Белл лабораториз", исследовательским отделением "Белл Телефон". Но плоды пожали несколько новичков, вроде "РОЛМ корпорейшн". В коммутаторе нового типа слились воедино две технологии, телефонная и компьютерная. Технически "Белл Телефон" была вполне в состоянии сделать все сама — фирма всегда была пионером компьютерной технологии. Но она смотрела на компьютеры и телефонию как на отдельные рынки. Хотя она сама сконструировала компьютерный коммутатор, она не стала двигать его на рынок. В результате "РОЛМ", созданная четырьмя молодыми инженерами, собиравшимися сконструировать маленький компьютер для установки на истребителях, чуть ли не случайно вошла в телефонный бизнес. Сейчас "Белл" имеет не больше трети этого рынка, несмотря на все свое техническое лидерство.

4. Отрасль созрела для крупных структурных изменений, если характер операций быстро меняется.

Тридцать пять лет назад подавляющее большинство американских врачей имели самостоятельную практику. В 1980 г, их осталось всего 60 процентов. 40 процентов (и 75 процентов молодых врачей) практикуют либо в составе партнерств, либо работая по найму. Немногие люди, которые еще в 1970 г. заметили, что происходит, создали обслуживающие фирмы, предлагающие новым медицинским фирмам оборудование, менеджмент и подготовку менеджеров.
Инновации, эксплуатирующие изменения в отраслевой и рыночной структуре, особенно эффективны, когда в отрасли или на рынке доминирует один или несколько очень крупных производителей или поставщиков. Даже не составляя истинных монополий, такие поставщики, привыкнув к многолетнему успеху, заражаются высокомерием. Сперва они пренебрегают новичком, считая его незначительным дилетантом. Но даже когда он отбирает у них все большую долю рынка, им трудно мобилизовать силы для противоборства. В течение первых нескольких лет новичок имеет рынок в своем полном распоряжении.

Но есть одно важное предостережение: инновация должна быть простой. Сложные стратегии не работают. "Фольксваген" потерял североамериканский рынок маленьких автомобилей, применив новаторскую, но чересчур сложную стратегию.

Учтите эту информацию при составлении и реализации своей программы инновационного развития.

Пятый источник инноваций: демография

Под демографическими изменениями понимаются изменения численности населения, его возрастной структуры, состава, занятости, уровня образования и доходов. Они обычно однозначны и имеют легко предсказуемые последствия,
Демографические изменения глубоко влияют на спрос, что будет куплено, кем и в каких количествах. Их важность признавали всегда, но по сей день, их редко учитывают в повседневной деятельности. Считается, что они происходят настолько медленно, растягиваются на столь долгий срок, что не имеют практического значения и представляют интерес скорее для историков и статистиков, чем для менеджеров и бизнесменов.
   Это опасная ошибка. В наше время демографические показатели весьма нестабильны, характеристики населения меняются чрезвычайно быстро и неожиданно. Это первый из всех факторов среды, которые бизнесмен или политик должен принимать в расчет. 
Самые выдающиеся американские демографы единодушно предсказали в 1938 г. что население США достигнет к 1944 г. пика в 140 миллионов, а затем начнет медленно уменьшаться, Сейчас население США (при минимуме иммиграции) превышает 240 миллионов. В 1949 г., без малейших предварительных симптомов, внезапно начался "бэби бум", который двенадцать лет давал необычайно большие семьи. В 1960 г. также внезапно началось резкое падение рождаемости, которое привело к необычно малочисленным семьям. Демографы 1938 г. не были некомпетентными людьми — тогда просто не было ни одного симптома грядущих перемен.
В 1961 г. Джон Кеннеди созвал выдающихся экспертов для выработки программы помощи Латинской Америке "Союз ради прогресса". Никто из экспертов не обратил внимания на начавшееся падение детской смертности в регионе, которое через пятнадцать лет до неузнаваемости изменило латиноамериканское общество и экономику. Все эксперты, без исключения, предположили, что Латинская Америка останется аграрной. Они тоже не были дураками. Но падение детской смертности и урбанизация Латинской Америки в тот момент только-только начались.
Для некоторых внезапных перемен так и не найдено объяснений. Но зато они имеют длительные лаги, прежде чем их эффект станет ощутимым. И лаги эти предсказуемы. Резкое повышение рождаемости повысит потребность в школьном образовании только через пять-шесть лет, а расширение занятости потребуется лет через пятнадцать-шестнадцать.
Демографические изменения дают предпринимателю благодарные возможности потому, что политики и бизнесмены часто пренебрегают их первыми симптомами. Лаги известны. Сами события уже произошли. И никто не воспринимает их как реальность, тем более — как возможность. Но те немногие люди, которые видят факты и принимают их как таковые, могут ожидать, что долгое время смогут действовать без конкуренции. Конкуренты воспримут демографическую реальность только тогда, когда начнутся новые изменения и возникнет новая демографическая реальность.
Скромный торговец обувью по фамилии Мелвилл воспринял "бэби бум" как реальность. В начале шестидесятых годов, как раз перед тем, как первые когорты достигли подросткового возраста, Мелвилл переориентировал свой бизнес на новый рынок. Он создал новые магазины специально для подростков 16-17 лет. Он создал для них новые товары. Он сориентировал на них рекламу. Он дополнил обувь одеждой для подростков. В результате фирма стала одной из самых прибыльных во всей розничной торговле Америки. Десять лет спустя другие торговцы уразумели смысл происходящего и перешли к обслуживанию подростков — как раз в тот момент, когда демографический центр тяжести начал смещаться в сторону молодых взрослых, в когорту 20-25 лет. Но Мелвилл уже перестраивал собственный бизнес для обслуживания новой доминирующей категории.
Ученые демографы, созванные президентом Кеннеди в 1961 г., не заметили признаков урбанизации Латинской Америки. Их заметила несколькими годами раньше фирма "Сирс, Робак". В результате "Сирс" еще в середине пятидесятых годов начала строить в латиноамериканских столицах универмаги американского типа, предназначенные для нового городского среднего класса, небогатого, по североамериканским стандартам, но строящего денежную экономику и приобретающего новые потребности. Через несколько лет "Сирс" стала ведущей торговой фирмой Латинской Америки.

Анализ демографических изменений начинается с абсолютных цифр прироста. Но они говорят меньше всего. Возрастное распределение намного важнее. Какие возможности дает рост численности такой-то группы? Каковы ценности и ожидания, нужды и желания этой группы?
Особенно важным в динамике возрастного распределения является смещение демографического центра тяжести, т.е. возрастной группы, которая в данный момент составляет крупнейшую и наиболее быстро растущую возрастную когорту в населении. Переход центра тяжести, скажем, от когорты 16-20 лет к когорте сорокалетних вызовет резкое изменение преобладающих в обществе потребностей и ценностей. Не менее важными для специфических отраслей могут оказаться перемены в распределении групп с определенным уровнем образования, профессиональной квалификации и т.п. 
Большинство ответов получить легко. Они составляют материал для маркетинговых исследований. Все, что требуется — готовность задавать вопросы.
Статистика — только отправной пункт, Именно она подтолкнула Мелвилла и высшее руководство "Сирс, Робак". Но после этого высшее руководство отправилось в поле — посмотреть и послушать.


Решение "Сирс' было принято именно таким образом. В начале 50х гг. глава "Сирс" генерал Вуд прочел в демографическом справочнике, что к 1975 г. Мексико-сити и Сан-Пауло перерастут крупнейшие города США. Это так его заинтриговало, что он самолично отправился взглянуть на города Латинской Америки. Он потратил семь недель на осмотр семи крупнейших городов - прогуливаясь, заходя в магазины (он ужаснулся тому, что увидел), изучая организацию уличного движения. Наконец он понял, к чему стремятся покупатели, какие магазины для них строить, где их размещать и какие товары в них продавать.
Предпринимателям, искренне желающим смотреть и слушать, меняющиеся демографические характеристики дают высоко продуктивную и очень надежную инновационную возможность.
Шестой источник: изменения в восприятии
С начала 50х годов американцы все чаще и чаще начали относить себя к "среднему классу", почти независимо от профессии или дохода. Ясно было, что они начали по-новому воспринимать свое социальное положение. Но что это значило? Уильям Бентон, глава рекламного агентства, начал спрашивать людей, что означают для них слова "средний класс". Результаты недвусмысленно показывали, что "средний класс", в отличие от "рабочего класса", означает надежду на то, что дети добьются успеха в жизни с помощью образования. Бентон купил издательскую компанию "Энциклопедия Британника" и начал продавать энциклопедию в розницу (главным образом, через школьных учителей) родителям детей, впервые в своей семье достигших средней школы. "Если вы хотите принадлежать к среднему классу, ваш ребенок, чтобы хорошо учиться, должен иметь Британскую Энциклопедию". Через три года Бентон превратил умирающую фирму в процветающее предприятие. Десять лет спустя фирма применила в Японии такую же стратегию и с таким же успехом, Когда происходят изменения в восприятии, факты не меняются. Меняется их значение. Классическая иллюстрация: "стакан наполовину полон" и "стакан наполовину пуст". Такие изменения могут происходить очень быстро. Не более чем за десятилетие большинство американцев перешло из "рабочего класса" в "средний класс", резко изменив свое отношение к возможностям социальной мобильности. Такие изменения вовсе не обязательно диктуются экономикой. В Британии доходы распределялись гораздо более равномерно, чем в США. Почти две трети населения по уровню доходов могли относить себя к "среднему классу". И все же почти 70 процентов считали, что принадлежат к рабочему классу. Нынешняя американская озабоченность собственным здоровьем отражает не столько плохое его состояние, сколько традиционное для американцев преклонение перед юностью и силой. Существует или нет социологическое или экономическое объяснение подобных явлений, неважно. Факты остаются фактами. Они конкретны, их можно описать, проверить и, главное, использовать.
Вместе с тем, нет ничего более опасного, чем пытаться преждевременно эксплуатировать изменения в восприятии. Многие из них — преходящий каприз, длящийся год-два. Не всегда легко отличить каприз от подлинного, прочного изменения. Поэтому инновации, основанные на изменениях в восприятии, должны начинаться с малого и быть очень точно нацелены.

Седьмой источник инноваций: новое знание

Инновации этого рода имеют специфические характеристики, отличающие их от всех прочих:

а) Это инновации с самыми длинными лагами. Во-первых, немало времени проходит между возникновением нового знания и его применением в технологии. Во-вторых, только через длительное время новая технология превращается в товары и услуги, имеющие коммерческий сбыт. Это относится не только к области науки и техники. Инновации, основанные на социальном знании, тоже подолгу пробивают себе дорогу. Сульфамидные препараты, дизельные двигатели, компьютеры, пенициллин, коммерческий банк ждали широкого коммерческого использования по 25-30 лет.

б) Почти все перечисленные выше инновации основаны на каком-либо одном факторе. Инновации, основанные на новом знании, требуют сочетания нескольких факторов, знаний, полученных в разных областях. Самолет братьев Райт потребовал знаний из двух областей: технологии двигателей внутреннего сгорания и аэродинамики. Компьютер — из пяти областей.
Из-за этих характеристик инновация, основанная на новом знании, предъявляет специфические требования.
1. Инновации, основанные на новом знании, требуют тщательного анализа всех необходимых факторов: самого знания, социальных, экономических и психологических факторов. Анализ должен выявить, каких факторов еще нет в наличии, чтобы предприниматель мог оценить возможность их создания (как сделали братья Райт относительно теоретической аэродинамики). Если такой возможности нет, инновацию следует отложить как пока не осуществимую.
Отсутствие такого анализа — едва ли не самая надежная гарантия провала. В лучшем случае новатор теряет плоды своей инновации и создает возможности для кого-то другого.

Речь идет не только о технических знаниях. Социальный и экономический анализ может оказаться важнее. Первый пассажирский реактивный самолет построили англичане. Но фирма "Де Хэвиленд" не позаботилась провести анализ двух ключевых факторов: оптимального масштаба и загрузки авиалиний, на которых новый самолет давал бы авиатранспортной компании наибольшие преимущества, а также финансирования закупки столь дорогих самолетов. В результате рынок реактивных лайнеров захватили американцы — "Боинг" и "Дуглас". А "Де Хэвиленд" давно прекратила свое существование.
Необходимость такого анализа кажется совершенно очевидной, однако ученые и инженеры обращаются к нему редко. Они уверены, что уже все знают. Вот почему крестными отцами великих научно-технических инноваций так часто оказываются бизнесмены, а не ученые. Мощные паровые турбины ввел в производство финансист "Дженерал электрик". Два профана, Томас Уотсон и его сын, сделали ИБМ лидером в производстве компьютеров. Успех нейлона был обеспечен не химиками, но менеджерами компании "Дюпон". "Боинг" стал ведущим производителем реактивных лайнеров под руководством специалистов по маркетингу, понимавших нужды авиатранспортных компаний и пассажиров. 

Все это не значит, что менеджерский анализ ученым противопоказан. Эдисон заставлял себя продумывать все требования, предъявляемые бизнесом к плодотворным инновациям.

2. Второе требование к инновациям, основанным на новом знании — четкая ориентация на стратегическое господство на рынке. Метод проб и ошибок здесь не пригоден. Многообещающая инновация сразу привлекает стаю конкурентов. А это означает, что нужно попасть в цель с первого раза — второго шанса не представится.


При внедрении инновации, основанной на новом знании, необходима ориентация на три главные цели. Во-первых, нужна всеохватывающая система обслуживания. Именно ее создала ИБМ на заре компьютеризации. Сдавая свои компьютеры в аренду, вместо того, чтобы продавать их, ИБМ снабжала клиентов программами, инструкциями для программистов, инструкциями для менеджеров и всем прочим обслуживанием. Неудивительно, что фирма быстро добилась господства на рынке,


Во-вторых, необходима четкая рыночная ориентация. Фирма "Дюпон" не просто продавала нейлон. Она создала потребительский рынок нейлоновых чулок и белья, рынок автомобильных шин с использованием нейлона, и т.д. Затем она начала поставлять производителям этих товаров нейлон для их производства. Спрос на них уже был создан, они, в сущности, были заранее проданы.
В третьих, нужно выбрать ключевую стратегическую позицию, неуязвимую для бурных пертурбаций, которым подвержены отрасли и рынки на ранних стадиях внедрения крупных инноваций. Боинг определил ключевую функцию как маркетинг — и остается лидером. Знаменитый Джон Пирпонт Морган создал свой банк как канал для притока европейского капитала в американскую промышленность, где ощущалась острая его нехватка.

3. Наконец, внедрение инновации, основанной на знании - особенно научно-техническом знании — требует предпринимательского менеджмента. Риск в этой области очень велик — зато велика и награда за правильно выбранную стратегию. Изобретатели бывают настолько зачарованы собственными изобретениями, что забывают о покупателе. Между тем, продуманный предпринимательский менеджмент может резко снизить риск. 

Примером может служить применение для стёкол пластиковых окон специального покрытия, которое отражает инфракрасное излучение внутрь помещения.

Здесь мы ещё раз обращаем ваше внимание на принцип непрерывности - как на то самое новое научное знание. Используйте принцип непрерывности при анализе ииновационных возможностей, при реализации программы инновационного развития предприятия и для отслеживания результатов полученных в результате применения вашей инновационной программы.

Несколько советов по поводу программы инновационного развития

Подводя итог обзору источников успешной инновации, Питер Друкер дает следующие советы.
Существуют инновации, возникающие не в результате упорной, организованной, целенаправленной работы, но благодаря "гениальным озарениям". Но такие инновации невоспроизводимы. Нельзя научиться быть гением. Гениальные озарения" чрезвычайно редки. Более того, они не поддаются внедрению. Они остаются "блестящими идеями". Рукописи Леонардо да Винчи полны таких гениальных идей, ни одна из которых не могла быть осуществлена на уровне технологий 1500 г.
90 процентов всех эффективных инноваций являются результатом анализа и систематической упорной работы. Самый гениальный новатор добьется успеха, только овладев новаторством как прикладной дисциплиной.
Ядро этой дисциплины составляют несколько вещей, которые всегда необходимо проделать (и несколько других вещей, которых лучше не делать).

1. Целенаправленная систематическая инновационная деятельность начинается с анализа возможностей, с систематического, регулярного поиска в указанных выше областях инноваций.

2. Инновация должна соответствовать нуждам, желаниям, привычкам людей, которые будут ею пользоваться. Следует задавать себе вопрос: "Что должна отражать данная инновация, чтобы будущие потребители захотели ею пользоваться, увидели в ней свои возможности?" И ответ нужно получить у самих потребителей. В противном случае можно ввести правильную инновацию в неправильной форме. Так случилось с одним ведущим производителем компьютерных учебных программ для американских школ. Программы были превосходны, но учителя до смерти боялись компьютера, видя в нем не помощника, а конкурента.

3. Инновация должна быть простой и точно нацеленной. Все новое подвержено поломкам. При чрезмерной сложности его нельзя починить и наладить. Все эффективные инновации необычайно просты. Величайшая похвала инновации звучит так: "Но это же очевидно! Как я до этого не додумался?"

4. Эффективные инновации начинают с малого. Грандиозность противопоказана. Достаточно одной конкретной вещи. Столь элементарная весь. как расфасовка спичек ровно по пятьдесят штук в коробке. позволила шведам автоматизировать фасовку и держать мировую монополию на спички почти полвека. Грандиозные идеи, грозящие "революционизировать отрасль", как правило, не работают.
Начинать лучше с небольших денег, немногих людей, ограниченного рынка. В противном случае не хватает времени и средств для многочисленных доработок, в которых почти всегда нуждается инновация.
5. Но эффективная инновация должна целить на лидерство. Это может быть лидерство на очень ограниченном рынке, в своей "экологической нише". Но всякая предпринимательская стратегия должна претендовать на лидерство в своей сфере. Иначе она просто создаст шансы для конкурентов.

Несколько предупреждений по поводу инновационных программ 

1. Не умничайте. Инновациями будут пользоваться обычные люди, а при достижении крупных масштабов — люди некомпетентные, которых всегда больше чем достаточно. Все чересчур сложное, в конструкции или в эксплуатации, почти наверняка обречено на неудачу.

2. Не разбрасывайтесь, не пытайтесь делать несколько вещей сразу. Инновация требует концентрации энергии вокруг небольшого ядра. Она требует также, чтобы люди, над ней работающие, хорошо понимали друг друга. Диверсификация этому мешает.

3. Наконец, забудьте об ориентации на будущее. Ориентируйтесь на настоящее. Компьютеры начали оказывать серьезное влияние на бизнес только через двадцать лет после своего появления. Но с первого дня компьютер был сориентирован на наличные потребности: научные вычисления, расчеты по зарплате, обучение летчиков и т.п. Вряд ли кто-нибудь из нас обладает гением Леонардо и может рассчитывать на то, что его блестящи ( идеи, ориентированные на будущее, когда-нибудь обретут бессмертие.


Три условия внедрения программ инновационного развития

1. Программа инновационного развития — это работа. Она требует знаний, изобретательности, таланта. Новаторы редко работают во многих областях. При всем гении Эдисона, он сосредоточил силы на электричестве. При прочих равных условиях успешная инновация требует упорнейшей сосредоточенной работы. Если вы к ней не готовы, не помогут ни знания, ни талант.

2. Чтобы преуспеть, нужно использовать свои сильные стороны. Возможности нужно искать в самом широком диапазоне. Но затем нужно спросить себя: "Какие иэ этих возможностей подходят мне, моей фирме, позволят использовать то, в чем мы особенно сильны?" Речь идет не только о технических, но о психологических факторах. Ни одна фармацевтическая фирма не добилась успеха в производстве такой легкомысленной вещи, как косметика. Фармацевты — слишком серьезные люди для этого. Чтобы упорно работать, люди должны увлечься инновацией всерьез.

3. Наконец, инновация означает изменение в экономике, промышленности, обществе, в поведении покупателей, производителей, работников. Поэтому она всегда должна быть ближе к рынку, ориентироваться на рынок, руководиться рынком.
Кроме систематического поиска и упорной работы, инновация требует особого инновационного менеджмента и особой инновационной организации предприятия. Все передовые предприятия в мире обладают такой организацией.


КАРТА САЙТА 


Общая теория взаимодействий

Электромагнитные волны

Электрическое поле

Гравитация - новая теория

Магнитное поле

Нейтрино

Тёмная энергия и тёмная материя

Энергоинформационное поле

Конец света 2012

Как научиться петь

Календарь майя о конце света. Смысл пророчества

Как понять, что ты нравишься

Анализ послания инопланетян

Как завоевать мужчину

Расшифровка кругов на полях

ФОРУМ

Новости

БЛОГ



Заработать в интернете - как, сколько, где


Как научиться воплощать мечты в реальность



 ©  Общая теория взаимодействий  -  все права защищены.
Rambler's Top100

     При использовании материалов, обязательна ссылка на http://www.b-i-o-n.ru/
Работает на: Amiro CMS